MBO狭义来讲，MBO即ManagementBuyout，在这里，Management含义是：经理、管理人员的意思，可以统称为"管理者"，Buyout:是指通过购买一个公司的全部或大部分股份(shares)来获得该公司的控制权情形。所以，MBO的含义是：管理者为了控制所在公司而购买该公司股份的行为。MBO译成中文是"管理者收购"，也有人翻译为"经理层收购"和"经理层融资收购"。

        随着MBO在实践中的发展，其形式也在不断变化,在实践中又出现了另外几种MBO形式：一是由目标公司管理者与外来投资者或并购专家组成投资集团来实施收购，这样使MBO更易获得成功；二是管理者收购与员工持股计划(ESOP，即EmployeeStockOwnershipPlans)或员工控股收购(EBOEmployeeBuyout)相结合，通过向目标公司员工发售股权，进行股权融资，从而免交税收，降低收购成本。

        随着所有权和经营权的分离，企业所有者对企业日常经营活动的介入越来越少，对企业管理层的依赖也就越来越大，因此，通过管理层股份激励方案来对管理层进行有效股份激励，就成为企业所有者的必然选择，而由于股票期权通常是授予给公司的经理层，因此经济学界也将其通称为经理股票期权或高级管理人员期权，我们认为称之为管理者股票期权更为贴切。

        MBO是英文ManagementBuy—out的缩写，意为管理层收购，主要是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为。通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极作用，因而成为20世纪70～80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。对中国企业而言，MBO最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国 MBO最鲜明的特色。

        从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在4个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。由此可见，MBO被赋予了很高的期望。

　　然而，从国内外的MBO实践中可以看出，MBO并非适合所有的企业。实施MBO的企业至少要具备三个条件；首先，企业要有一定的管理效率空间；其次，企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性较好的高科技企业；第三点是企业要有优秀的管理层团队，这也是MBO成功与否的关键所在。

        MBO案例 莱英达

　　莱英达集团高管层集体倒戈，指责董事长兼首席执行官李承友计划用恒盛兴业控股莱英达的“影子公司”卓创实业，进而实现控制莱英达

　　11月23日深夜，深圳市某宾馆。深圳莱英达集团集体倒戈的5位副总级高管在犹豫中终于同意接受《全球财经观察》的采访。此时，离他们与深圳莱英达集团董事长兼首席执行官李承友彻底决裂已整整4天。

　　11月19日，李承友免除5位副总职位。据5位高管陈述，现在职务虽已恢复，但他们的人身安全已失去保障。“我们已经有几天不敢回家了。”

　　在莱英达集团内部矛盾最为激烈时，莱英达高管层曾向李承友提出三个解决方案：交出经营管理权但仍做大股东；高管层退出持股；终止改制，向深圳国资部门退还所有股份。但李承友拒绝了全部方案。5位高管于是选择集体倒戈，并在11月22日连夜会见深圳国资委官员。

　　改制中实现“软着陆”

　　今年年初，深圳市对5家市属国有一级企业进行整体改制。莱英达集团由此完成管理层和员工持股。

　　如果能顺利完成改制，它将是深圳6家 “超百亿”国有一级企业集团中唯一实现“软着陆”的企业。1995年，深圳市曾计划培育6家5年后销售超百亿的大型企业集团，莱英达是其中之一。但是此后，这6家企业中的5家企业包括能源集团劳德容、建材集团陈小雄、特发集团陈宏明、盐田港集团刘定桐和赛格集团原总裁陶炎民等高管，相继因为经济问题被拘捕。

　　莱英达历史上也存在很多问题，但因为改制是在主要领导未审计的情况下进行的，所以如果能成功改制，实际上也就实现了莱英达集团和李承友的“软着陆”。莱英达一位副总向 《全球财经观察》透露。

　　据其介绍，当时莱英达集团内部对李承友寄予了希望，但“李承友依然以家长制手法行事，小股东利益根本无法得到保障”。

　　目前的审计结果显示，截至2003年6月，莱英达净资产为1.6亿元，其中有6000万作为员工的安置费。此外，莱英达还欠深圳投资管理公司1.66亿资金，此笔资金将被用于清偿莱英达历史上对*ST中华的债务。改制方案中，莱英达作价1亿元，合计总股本1亿股。

　　这也就意味着，莱茵达股东除了需要偿付1个亿的购股款之外，还需连带承担6000万的员工安置费和1.66亿债务。

　　其中，全部购股款和员工安置费将在3年内偿清，而借款则可在5年内清还。所有内部员工均按照“4、3、3”的原则分期清还购股款，即在首期支付40％，其余部分在第二、第三年每年支付30％。另外，员工还可享受1比1的融资额度，向银行借款。

　　“过去企业属于国家，管理层没有压力。但现在我们都已经入股，就等于将身家性命和企业存亡拴在了一起。如果任由李承友继续下去，我们都要跟着‘硬着陆’。”

　　据这位高管透露，由于莱英达未在改制前进行审计，而李承友的“一言堂”作风变本加厉，通过其掌握的优质资源，他正在将莱英达变成自己的私人企业。

　　莱英达集团由深圳市轻工业局演变而来。改制上市后，莱英达发展成以电子通讯和饮水产业为主，集房地产开发、进出口贸易为一体的大型集团。

　　莱英达的下属企业在1998年时曾达到192家。集团前总经理谢如贤曾撰文称，深圳市政府历年通过各种方式对莱英达的投入高达50亿，仅其在任的3年从1999至2001年间，就有13个亿的投入。